“Μικρομέγαλες” επιχειρήσεις: Mαθήματα ενηλικίωσης από την Jane Jacobs

Η Jane Jacobs ήταν μια από τις σημαντικότερες διανοήτριες και ακτιβίστριες του 20ού αιώνα, γνωστή για τις πρωτοποριακές της ιδέες στον πολεοδομικό σχεδιασμό, την οικονομία και τη λειτουργία των αστικών κοινοτήτων. Στο εμβληματικό της βιβλίο The Death and Life of Great American Cities (1961), η Jacobs αμφισβήτησε τις κυρίαρχες πολεοδομικές πρακτικές της εποχής, τονίζοντας τη σημασία των ευέλικτων, ζωντανών χώρων όπου οι άνθρωποι και οι ιδέες μπορούν να αναπτυχθούν οργανικά. Ένα από τα πιο χαρακτηριστικά της αποφθέγματα είναι ότι «οι παλιές ιδέες μπορούν μερικές φορές να χρησιμοποιούν νέα κτίρια. Οι νέες ιδέες πρέπει να χρησιμοποιούν παλιά κτίρια».

Επεκτείνοντας τη συλλογιστική της Jacobs πέρα από τη δυναμική της ζωής των πόλεων, θα έλεγα ότι τα «παλιά κτίρια» δεν αφορούν μόνο φυσικές δομές· λειτουργούν και ως χρήσιμες μεταφορές για συστήματα και οργανισμούς που προσφέρουν ζωτικό χώρο για την αποδοχή της ατέλειας, για πειραματισμό, εξέλιξη και πρόοδο. Αντίθετα, τα νέα κτίρια –άκαμπτα και επιτηδευμένα– συχνά λειτουργούν περισσότερο ως σύμβολα κύρους παρά ουσίας – υπό την έννοια της παραγωγής νέας γνώσης.

Βρίσκω, συνεπώς, το απόφθεγμα της Jacobs εμπνευστικό για την καλύτερη κατανόηση της οργανωσιακής συμπεριφοράς των μικρομεσαίων επιχειρήσεων στη χώρα μας και ειδικότερα εκείνων που δραστηριοποιούνται στον τομέα της έρευνας, της καινοτομίας και της γνώσης. Μέσα σε αυτό το σύνολο, διακρίνω ένα αρχέτυπο –αυτό που ονομάζω «μικρομέγαλη» επιχείρηση–, το οποίο περιγράφει τη δυναμική και κάποιες από τις αναπόφευκτες αντιφάσεις της σύγχρονης ελληνικής καινοτόμου επιχειρηματικότητας.

Στην αναπτυξιακή ψυχολογία, το φαινόμενο της «μικρομέγαλης» συμπεριφοράς παρατηρείται κυρίως στην εφηβεία όταν το άτομο έχει υψηλές φιλοδοξίες αλλά περιορισμένη εμπειρία για να τις υποστηρίξει· υπερβάλλει στην προσπάθειά του να αποδείξει την αξία του· αντιλαμβάνεται τον εαυτό του ως κέντρο του κόσμου, αλλά δυσκολεύεται να κατανοήσει τις ανάγκες των άλλων. Αντίστοιχα, οι «μικρομέγαλες» επιχειρήσεις βρίσκονται σε ένα μεταβατικό στάδιο όπου φιλοδοξούν να προσεγγίσουν την καινοτομία και να αποκτήσουν ηγετικό ρόλο στην αγορά· υιοθετούν πρακτικές και branding που βλέπουν σε μεγάλες εταιρείες, χωρίς όμως να έχουν ακόμη τα εσωτερικά θεμέλια για να τις υποστηρίξουν· επενδύουν υπερβολικά στην εικόνα, καθώς προσπαθούν να επιβεβαιώσουν την αξία τους.

Ας δούμε περιληπτικά μερικά χαρακτηριστικά τους σε επίπεδο ηγεσίας, κουλτούρας, διαδικασιών λήψης αποφάσεων και ανθρώπινου δυναμικού.

Ηγεσία: Ο οραματιστής μικροδιαχειριστής. Οι ιδρυτές και διευθύνοντες σύμβουλοι των «μικρομέγαλων» επιχειρήσεων τείνουν να παρουσιάζουν μια διττή προσωπικότητα. Από τη μια πλευρά, βλέπουν τον εαυτό τους ως οραματιστές, μιλώντας για μεγάλες αλλαγές, πρωτοποριακές τεχνολογικές εφαρμογές και καινοτόμες λύσεις. Από την άλλη, ασκούν μικροδιαχείριση, ελέγχοντας τις λεπτομέρειες, δυσκολεύοντας την αυτονομία των ομάδων τους και τελικά λειτουργώντας ως εμπόδια στην καινοτομία των επιχειρήσεων τους αφού δεν αφήνουν περιθώρια για πρωτοβουλία από τα κάτω. Σε κουλτούρες όπως η ελληνική, αυτό συνδέεται στενά με την έννοια της απόστασης ισχύος: oι ηγέτες στη χώρα μας αποφεύγουν να μοιράζονται την εξουσία. Οι εργαζόμενοι, όμως, απογοητεύονται όταν οι ιδέες τους δεν εισακούονται, ενώ η καινοτομία παραμένει υπόσχεση.

Κουλτούρα: To άδειο κέλυφος της εικόνας. Οι «μικρομέγαλες» επιχειρήσεις επενδύουν υπερβολικά στην εξωτερική τους εικόνα: ακριβοπληρωμένα λογότυπα, μοντέρνα γραφεία, buzzwords και βραβεύσεις σε αμφιβόλου κύρους εταιρικούς διαγωνισμούς. Ωστόσο, αυτή η εξωτερική δυναμική συχνά δεν αντικατοπτρίζεται στην καθημερινή λειτουργία της επιχείρησης. Οι οργανισμοί που στερούνται ψυχολογικής ασφάλειας δυσκολεύονται να ενθαρρύνουν τη δημιουργικότητα. Στις «μικρομέγαλες» επιχειρήσεις, οι εργαζόμενοι συχνά φοβούνται να προτείνουν ιδέες ή να πάρουν ρίσκα, γιατί η κουλτούρα τους δεν υποστηρίζει την αποτυχία ως μέρος της μάθησης. Δημιουργείται, λοιπόν, ένα χάσμα ανάμεσα στη ρητορική και την πραγματικότητα, που φθείρει την εμπιστοσύνη τόσο των εργαζομένων όσο και των εξωτερικών συνεργατών.

Λήψη αποφάσεων: Φιλοδοξία χωρίς ρίσκο. Οι επιχειρήσεις αυτές συχνά προβάλλουν φιλόδοξα σχέδια, αλλά διστάζουν να πάρουν αποφάσεις που ενέχουν ρίσκο. Ο φόβος της αποτυχίας υπερισχύει της φιλοδοξίας, οδηγώντας σε άγχος, αμφιθυμία και στασιμότητα. Η αποστροφή προς την απώλεια κυριαρχεί σε οργανισμούς με περιορισμένους πόρους, όπως οι περισσότερες μικρομεσαίες επιχειρήσεις. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα την υπερβολική συντηρητικότητα στη λήψη αποφάσεων. Οι μεγάλες ιδέες μένουν στα χαρτιά, ενώ η επιχείρηση αδυνατεί να υλοποιήσει τους φιλόδοξους στόχους της.

Διαχείριση εργαζομένων: Αβεβαιότητα και υψηλή εναλλαγή. Η Γενιά Ζ, που αποτελεί πλέον ένα σημαντικό κομμάτι του εργατικού δυναμικού, αναζητά εργασία που συνδυάζει ευελιξία, ουσία και προοπτική. Στις «μικρομέγαλες» επιχειρήσεις, όμως, η έλλειψη αυτονομίας και υποστήριξης οδηγεί σε υψηλή εναλλαγή προσωπικού. Μελέτες δείχνουν ότι οι εργαζόμενοι που εισπράττουν εμπιστοσύνη από τους ηγέτες τους είναι πολύ πιθανό να παραμείνουν στην εργασία τους. Οι «μικρομέγαλες» επιχειρήσεις συχνά αδυνατούν να καλλιεργήσουν αυτή την εμπιστοσύνη με αποτέλεσμα τα ταλέντα να αποχωρούν και η επιχείρηση να δυσκολεύεται να αναπτύξει μακροχρόνιες στρατηγικές.

Οι «μικρομέγαλες» επιχειρήσεις δεν είναι απαραίτητα προβληματικές ή καταδικασμένες στην αποτυχία. Αντίθετα, το φαινόμενο αυτό μπορεί να ερμηνευθεί ως ένα φυσικό στάδιο στην οργανωσιακή ανάπτυξη, ανάλογο με τα αναπτυξιακά στάδια που βιώνει ένας άνθρωπος. Όπως κάθε άτομο περνά από φάσεις αναζήτησης ταυτότητας, υπερβολών ή ακόμα και εσωτερικών αντιφάσεων στην προσπάθεια να ωριμάσει, έτσι και οι επιχειρήσεις βρίσκονται συχνά σε ένα αντίστοιχο μεταβατικό στάδιο δοκιμών και ανακαλύψεων που μπορεί να οδηγήσει σε ωριμότητα, αν αξιοποιηθεί σωστά.

Η μετάβαση στην επόμενη φάση είναι μια απαιτητική αλλά εφικτή διαδικασία που απαιτεί αυτογνωσία, επένδυση στα σωστά θεμέλια και υιοθέτηση ευελιξίας και προσαρμοστικότητας.

Η αυτογνωσία είναι το πρώτο και ίσως το πιο κρίσιμο βήμα για την εξέλιξη. Οι «μικρομέγαλες» επιχειρήσεις  συχνά δυσκολεύονται να αποδεχτούν τις ευαλωτότητες τους, καθώς αυτό μπορεί να θεωρηθεί σημάδι αποτυχίας. Ωστόσο, η αναγνώριση αυτών των αδυναμιών αποτελεί ένδειξη ωριμότητας και δυναμισμού. Οι ηγέτες μπορούν να αποτελέσουν παράδειγμα παραδεχόμενοι πρώτοι τα δικά τους λάθη ή περιορισμούς. Αυτό δημιουργεί κλίμα αμοιβαίας εμπιστοσύνης και προωθεί την ανοικτότητα και τον απρόσκοπτο διαμοιρασμό γνώσης οριζόντια και κάθετα.

Αν η Jane Jacobs παρατηρούσε σήμερα τις «μικρομέγαλες» επιχειρήσεις μας, ίσως να διέκρινε μια ανάλογη ένταση ανάμεσα στις νέες ιδέες και τα παλιά κτίρια. Μόνο που εδώ, τα “παλιά κτίρια” δεν είναι απλώς φυσικές υποδομές, αλλά οι πολιτισμικές, οργανωσιακές και συμπεριφορικές δομές που μπορούν να στεγάσουν, χωρίς άκαμπτους περιορισμούς, τη δημιουργικότητα και την καινοτομία, δημιουργώντας ένα ευνοϊκό περιβάλλον για την ανάπτυξη του λεγόμενου ψυχολογικού κεφαλαίου των ανθρώπων τους – της αυτοπεποίθησης, της αισιοδοξίας και της ανθεκτικότητάς τους. Έτσι, οι επιχειρήσεις αυτές δεν θα παραμείνουν εγκλωβισμένες σε μια παρατεταμένη εφηβεία. Αντιθέτως, θα εξελιχθούν σε χώρους όπου οι ατέλειες δεν προκαλούν φόβο, αλλά λειτουργούν ως γόνιμο έδαφος για τη γέννηση πραγματικής καινοτομίας.