Η ΚΡΥΦΗ ΠΑΝΔΗΜΙΑ ΤΩΝ MEETINGS

Μπορεί την άνοιξη του 1865 ο Αμερικανικός Εμφύλιος Πόλεμος να έμπαινε στην τέταρτη χρονιά του, όμως το τέλος του είχε ήδη αρχίσει να αχνοφαίνεται. Μέχρι τον Απρίλιο, ο στριμωγμένος Νότος ήταν έτοιμος να παραδεχτεί την ήττα του. Το μόνο που έμενε ήταν η διαπραγμάτευση της παράδοσής του μεταξύ του Στρατηγού της Συνομοσπονδίας, Robert E. Lee, και του Στρατηγού της Ένωσης, Ulysses S. Grant.

Ναι, καλά κατάλαβες. Ο πιο αιματηρός εσωτερικός πόλεμος στην ιστορία των Ηνωμένων Πολιτειών θα τελείωνε με ένα meeting.

Η συνάντηση των Lee και Grant ήταν, όπως αποδείχθηκε, ένα από τα σπουδαιότερα meetings όλων των εποχών για τις Η.Π.Α., αλλά με 2,5 εξουθενωτικές ώρες διάρκεια δεν ήταν και το πιο σφιχτοδεμένο. Ο Grant μάλιστα έστησε μισή ώρα τον Lee – εντάξει, έπρεπε να διασχίσει δεκάδες μίλια γύρω από δύο στρατούς με το άλογό του – και δεν ήξερε καν πώς να φέρει στην κουβέντα το θέμα της παράδοσης. Αφού σύστησε το προσωπικό και τους υπόλοιπους στρατηγούς που τον συνόδευαν στον Lee, ο Grant σκέφτηκε να αναφέρει τη συνάντησή τους στον Πόλεμο του Μεξικό λίγα χρόνια πριν, μιας που τότε είχαν διασταυρωθεί για πρώτη φορά οι δρόμοι τους. Έτσι βρε αδερφέ, για να σπάσει ο πάγος. Κουρασμένος από το κουβεντολόι και χωρίς PowerPoint για να τον αποκοιμίσει, ο Lee ζήτησε να περάσουν στο παρασύνθημα.

Η επόμενη φάση πήγε περίφημα. Ο Grant έγραψε γρήγορα τους όρους που είχαν γνωστοποιηθεί στον Lee μέσω ανταλλαγής επιστολών που, ήδη από δύο ημέρες πριν, είχε λάβει χώρα μεταξύ τους. Επισημότερο έγγραφο παράδοσης από αυτές δεν υπάρχει. Η επιστολή του Grant είχε πέντε αράδες, η απάντηση του Lee τρεις ακόμα, και αυτό ήταν. Ο Εμφύλιος Πόλεμος της Αμερικής έληξε με λιγότερες λέξεις από όσες ακούγονται στα εβδομαδιαία meetings της εταιρείας σου.

“Οι άνθρωποι υποφέρουν”, παραδέχεται η Αλεξάνδρα Λέκκου. Η Αλεξάνδρα βρίσκεται εδώ και 23 χρόνια στον χώρο της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού (HR), ειδικεύεται σε θέματα οργανωσιακής κουλτούρας, και έχει εμπειρία σε μεγάλους οργανισμούς και συμβουλευτικές εταιρείες.

“Υπήρχε κάποτε και το ‘death by PowerPoint’ (θάνατος μέσω PowerPoint) στις εταιρείες, γιατί δεν αντέχαμε άλλα meetings με κάποιον να δείχνει πράγματα σε μία οθόνη και τους υπόλοιπους να ροχαλίζουν. Τώρα έχει προχωρήσει, έχουμε το ‘death by tools’.”

Τα meetings, βέβαια, έχουν ιστορία χιλιετιών. Οι αρχαίοι Αιγύπτιοι άφησαν πίσω τους ιερογλυφικά που αποδίδουν το κόνσεπτ του συμβουλίου. Οι Αρχαίοι Έλληνες είχαν την αγορά, οι Ρωμαίοι τη ρωμαϊκή αγορά, και οι Κινέζοι χρησιμοποιούσαν κι αυτοί τις πλατείες τους για να αποφασίζουν ή να ανακοινώνουν πράγματα. Στα παραδοσιακά Αγγλικά επίσης, η λέξη meeting συνδέεται με τη λέξη moot που ορίζεται ως “κάτι που έχει μικρή ή καθόλου πρακτική συνάφεια, συνήθως επειδή το θέμα του είναι πολύ αβέβαιο για να επιτρέψει μία απόφαση”. Υποθέτω πως ούτε οι άνθρωποι που έκαναν συναντήσεις τον 14ο, 15ο και 16ο αιώνα στη Βρετανία απολάμβαναν τα meetings. Προς υπεράσπισή τους, εάν έπρεπε κι εμείς να παίρνουμε το δισάκι μας στον ώμο και κάνουμε ένα ταξίδι 4-5 ημερών απλώς για να φτάσουμε σε κάποιο σημείο συνάντησης, θα αποχωρούσαμε εξίσου έξαλλοι εάν στο τέλος της δεν είχαμε κερδίσει κάτι. Εδώ έχουμε μαραζώσει με το Zoom.

Υπήρχε κάποτε και το ‘death by PowerPoint’ (θάνατος μέσω PowerPoint) στις εταιρείες, γιατί δεν αντέχαμε άλλα meetings με κάποιον να δείχνει πράγματα σε μία οθόνη και τους υπόλοιπους να ροχαλίζουν. Τώρα έχει προχωρήσει, έχουμε το ‘death by tools

Ωστόσο, παρά την αύξηση ύψους 5% στην παραγωγικότητα που καταγράφηκε στις Ηνωμένες Πολιτείες με την εργασία από το σπίτι, οι εταιρείες εκεί αρχίζουν σιγά-σιγά να επαναφέρουν τους υπαλλήλους στα γραφεία τους. Αυτό φαίνεται και στην Ελλάδα, με το υβριδικό σύστημα εργασίας να κερδίζει επίσης έδαφος στη συζήτηση.

Τι είναι όμως αυτό το αόριστο “κάτι που λείπει” όπως το προσδιορίζουν οι υποστηρικτές της δια ζώσης εργασίας τόσον καιρό, και πώς μπορούν να γίνουν τα meetings πιο υποφερτά σε αυτή τη νέα σελίδα εταιρικής κουλτούρας;

Πώς προέκυψαν τα meetings

Οι άνθρωποι έχουμε περάσει το μεγαλύτερο μέρος της ζωής μας στον πλανήτη ζώντας και δουλεύοντας στην επαρχία, καλλιεργώντας τη γη και φροντίζοντας ζώα. Ναι, οι πόλεις υπήρχαν φυσικά ως εμπορικά κέντρα, ο κανόνας όμως επί αιώνες ήταν η ζωή στην επαρχία. Όλα αυτά θα άλλαζαν με τη Βιομηχανική Επανάσταση. Οι μικρές βιοτεχνίες και οι επιχειρήσεις θα συνοδεύονταν πλέον από εργοστάσια ή θα εξελίσσονταν σε τέτοια, οι πόλεις θα επεκτείνονταν, και ο κόσμος θα συνέρεε σε αυτές με δέλεαρ ένα καλύτερο μέλλον. Έτσι οι οργανισμοί, πολύ απλά, άρχισαν να χρειάζονται περισσότερους τομείς διαχείρισης. Ένα μικρό εργαστήριο ζυμαρικών δεν έχει ιδιαίτερες απαιτήσεις εσωτερικής επικοινωνίας. Ένα μεγάλο εργοστάσιο παραγωγής ζυμαρικών όμως που απασχολεί εκατοντάδες υπαλλήλους και καλείται να χρησιμοποιήσει τα κανάλια διανομής για να εξυπηρετήσει πολλές περιοχές, πρέπει να βρει τους κατάλληλους τρόπους συντονισμού. Ένας από αυτούς ήταν τα meetings.

“Υπήρξε ανάγκη οργάνωσης, όπως κι αν μεταφράζεται αυτή για κάθε δομή”, εξηγεί η Αλεξάνδρα. “Στην εποχή μας ειδικά, δε μπορεί να τα κάνει όλα ένας άνθρωπος. Πρέπει να βρεθούν μαζί οι πολλοί, αλλιώς η επικοινωνία δε θα έχει τέλος”.

Εκτός από τη διαπίστωση αυτή, υπήρξε και μία ακόμη: Οι υπάλληλοι ήταν ανθρώπινα πλάσματα.

Το κόνσεπτ φάνηκε να περνάει από το μυαλό των ηγετών εξαιτίας μεγάλων ή μικρότερων απεργιακών κινητοποιήσεων (εκείνο το κόνσεπτ είχε καταγραφεί για πρώτη φορά στις 14 Νοεμβρίου του 1552 π.Χ. στην Αρχαία Αίγυπτο, όταν οι τεχνίτες της Βασιλικής Νεκρόπολης στο Deir el-Medina είχαν οργανώσει μία εξέγερση για να διεκδικήσουν τους μισθούς που τους χρωστούσε ο Φαραώ Ραμσής ΙΙΙ). Ο αιματοβαμμένος Μάιος του 1886 στο Σικάγο που θέσπισε τελικά το οκτάωρο και την Πρωτομαγιά είναι η πιο γνωστή τέτοια εξαίρεση παγκοσμίως, όμως στο ανεξάρτητο ελληνικό κράτος η πρώτη επίσημη καταγεγραμμένη κινητοποίηση συμβαίνει το το 1879 στη Σύρο, όταν οι ναυτεργάτες και οι εργάτες των βυρσοδεψείων του νησιού είχαν απαιτήσει αύξηση του μεροκάματου και μείωση των εργατοωρών τους.

Κάπου μεταξύ 1890 και 1920 λοιπόν, οι επικεφαλείς της αγοράς αναρωτήθηκαν μήπως η ευημερία των εργαζομένων συνδέεται με την παραγωγικότητά τους. Να μια σκέψη!

Τότε, με τη βοήθεια επιστημόνων και πολιτικών, οι Αμερικανοί επιχειρηματίες επινόησαν όρους όπως “βιομηχανική βελτίωση” και άρχισαν να σχεδιάζουν πλάνα με στόχο τη σταθεροποίηση του εργατικού δυναμικού και της ενδυνάμωσης της αφοσίωσής του. Για να εκτελέσουν τις ελαφρώς συγκαλυμμένες πρακτικές της εποχής δημιούργησαν τμήματα για τη “βιομηχανική ευημερία” και την “επιστημονική διαχείριση”.

Τελικά το πρώτο επίσημο τμήμα HR ιδρύθηκε, σύμφωνα με τις περισσότερες πηγές, το 1901 από την Εθνική Εταιρεία Ταμειακών Μηχανών μετά από αρκετές απεργίες. Παρότι αναφερόταν τότε ως “Προσωπικό”, ο επικεφαλής της εταιρείας John H. Patterson επικεντρωνόταν σε μεγάλο βαθμό στη συμμόρφωση, στην τήρηση αρχείων, στην ασφάλεια στον χώρο εργασίας, στην εκπαίδευση των επιμελητών σε νέες πρακτικές, στη διαχείριση μισθών αλλά και στη διαχείριση παραπόνων από τους υπαλλήλους. Κάπως έτσι το “ανθρώπινο κεφάλαιο” άρχισε να γίνεται συνώνυμο με την ιδέα ότι η γνώση ενός ατόμου μπορεί να έχει επιρροή στην οικονομία.

“Όσοι περισσότεροι άνθρωποι συγκεντρώνονται και όσο πιο σύνθετο είναι αυτό που κάνουν, τόσο μεγαλύτερη σημασία έχει η απόδοσή τους. Το πώς ουσιαστικά θα τη διοικήσεις όμως είναι περίπλοκο”, αναφέρει η Αλεξάνδρα. “Στο τέλος της μέρας κάθε οργανισμός, ό,τι και να είναι, έχει στόχο να πετύχει. Για να γίνει αυτό πρέπει να κάνουν όλοι το καλύτερο δυνατό. Η διοίκηση των ανθρώπων έγινε από μόνη της “επιστήμη”. Άρα ουσιαστικά το HR φροντίζει να δώσει τη δυνατότητα σε έναν οργανισμό και σε ανθρώπους που διοικούν άλλους ανθρώπους, τους τρόπους να το κάνουν με κατεύθυνση, με καθοδήγηση, με υποστήριξη. Να έχουν παρακίνηση, να είναι δεσμευμένοι με την εταιρεία, να είναι περήφανοι είναι γι’ αυτή, να βρίσκουν νόημα στη δουλειά τους. Ευτυχώς είναι αλληλένδετα όλα αυτά, αλλιώς δεν ξέρω τι θα γινόταν. Αν δηλαδή όλα αυτά δεν ήταν συνδεδεμένα με την απόδοση, δεν ξέρω αν θα τους δίναμε όση σημασία τους δίνουμε”.

Μιλώντας μαζί της για όσα κάνουν τα τμήματα HR προκειμένου να μας κρατήσουν ευχαριστημένους, μαθαίνω πως υπάρχουν εταιρείες που δίνουν μία έξτρα μέρα άδειας για τη γιορτή ή τα γενέθλια των υπαλλήλων τους. Προσπαθεί να συγκρατηθεί, αλλά το εμβρόντητο, υποθέτω, ύφος μου την κάνει να γελάσει. Συγνώμη, στην Ελλάδα;

“Πιστεύω ότι, σε μεγάλο βαθμό, οι εταιρείες που προχωρούν σε τέτοιες κινήσεις τις πιστεύουν”, εξηγεί. “Και η διοίκηση που τις αποφασίζει, και το HR που τις υλοποιεί”. Άρα δεν είμαστε όλοι χάμστερ σε τροχό;

“Αυτό θα το έλεγες για εταιρείες που έχουν πολύ κακές συνθήκες – και υπάρχουν φυσικά! – και που προσπαθούν να δείξουν ενδιαφέρον με τέτοιες κινήσεις, όταν με άλλες δέκα σου δείχνουν ότι δεν ισχύει καμία από αυτές”.

Μία ακόμη μέθοδος αναγνώρισης είναι η έμφαση στη συνεργασία: τα meetings.

“Μπορεί να σε καλεί κάποιος σε meeting για να σου δείξει ότι σε λαμβάνει υπόψιν ή ότι δε σε διακρίνει αρνητικά σε σχέση με κάποιους άλλους. Μερικές φορές γίνεται μέσο επιβράβευσης. Θες δηλαδή να επιβραβεύσεις κάποιον και το κάνεις σε ένα meeting, άρα μπροστά σε άλλους, ώστε να του δώσεις μεγαλύτερη αξία. Ή θες να υλοποιήσεις κάτι αλλά καλείς πρώτα ανθρώπους για να πουν τη γνώμη τους. Θα μπορούσες να το κάνεις αλλιώς, μέσω ενός ερωτηματολογίου ας πούμε, αλλά συχνά επιλέγεται το meeting”.

Δεν είναι όλα τα meetings, βέβαια, ένα γλυκό πατ-πατ στην πλάτη.

“This could have been an email”

Επιστρέφουμε στους “ανθρώπους που υποφέρουν”.

“Ο πιο συνηθισμένος λόγος είναι ότι τρώνε τις ώρες τους σε συναντήσεις – εν μέρει παραγωγικά όταν τα meetings αξίζουν, πολύ συχνά όχι – αλλά μετά μένουν με τη δουλειά που έχουν να κάνουν”, τονίζει η Αλεξάνδρα. “Το βασικό παράπονο είναι πως όταν θα πάνε στο γραφείο θα πρέπει να κάνουν όλη τη δουλειά που δε μπορούσαν να κάνουν όλη μέρα γιατί ήταν σε αυτά meetings”.

Πολλά από αυτά ξεκινούν, βέβαια, με τις καλύτερες των προθέσεων. Καλούνται συχνά, μάλιστα, από επαγγελματίες που έχουν κάνει σεμινάρια αγωνιώδους λεπτομέρειας πάνω στους Κανόνες Ενός Καλού Meeting.

“Λένε ότι μαθαίνουμε θεωρίες και μεθόδους για τα meetings, αλλά κανείς δεν κάνει τίποτα από όλα αυτά. Το κυριότερο είναι να βρίσκονται στο meeting οι άνθρωποι που πρέπει να είναι εκεί. Αυτοί που όντως τους ενδιαφέρει το θέμα του. Πάρα πολύ συχνά δε γίνεται αυτό. Αυτή είναι η ρίζα του προβλήματος. Εμένα μου έχει τύχει να βρεθώ σε meeting – και ακόμα δε μπορώ να το πιστέψω, είναι το πιο ακραίο πράγμα που έχω ζήσει σε 23 χρόνια καριέρας – να είναι εκεί πάνω από 20 άνθρωποι. Επαναλαμβάνω: Πάνω από 20 άνθρωποι! Το αντικείμενο ήταν τόσο μηδαμινό σε σχέση με τον αριθμό των ατόμων, που τελικά όλη τη συζήτηση την έκαναν δύο μηχανικοί. Υπήρχαμε τόσοι άνθρωποι τριγύρω, όλων των ειδικοτήτων, και τελικά μιλούσαν αυτοί οι δύο. Όλοι οι υπόλοιποι ήμασταν θεατές”.

Η Λαμπρινή Κ., “επιζώσα διαφημιστικού agency” όπως προτιμά να αυτοπροσδιορίζεται για τις ανάγκες του άρθρου, βρίσκεται συχνά σε meetings όπου κάμποσοι από τους συμμετέχοντες δε θα έπρεπε καν να έχουν κληθεί σε αυτά. Η Μαίρη Π., μέλος της δημιουργικής ομάδας άλλης μεγάλης διαφημιστικής εταιρείας, συμφωνεί μεν, αλλά δεν έχει την ψυχραιμία της Λαμπρινής.

“Ναι, υπάρχουν άνθρωποι στα meetings που δε θα έπρεπε είναι εκεί, αλλά είναι μικρό αυτό το κακό”, απαντά παραιτημένη. “Αυτό θα προϋπέθετε ότι το meeting αυτό καθαυτό είναι υπόθεση ζωτικής σημασίας και, μάντεψε, τα περισσότερα δεν είναι”.

Η Μίνα Μπιράκου, Content Director στην 24Media και καθυστερημένη στις απαντήσεις της για το άρθρο καθώς είχε να παραστεί σε τρία meetings, συμφωνεί και αυτή, προσθέτοντας το πρόβλημα του πλατειασμού: “Υπάρχουν συνήθως ‘σεσημασμένοι’ συνάδελφοι που ξέρεις πως όταν είναι να συμμετέχουν σε ένα meeting, αυτό θα διαρκέσει περισσότερο από όσο απαιτείται και τελικά δεν θα είναι και αποτελεσματικό. Φταίει όμως και η συμμετοχή περισσότερων ή λιγότερων ανθρώπων από όσοι χρειάζονται. Στην πρώτη περίπτωση το meeting κρατάει περισσότερη ώρα και η ουσία του χάνεται με σχόλια και τοποθετήσεις ανθρώπων που δεν είναι απαραίτητοι στην εν λόγω συνάντηση. Στη δεύτερη, στην ουσία η συζήτηση είναι ελ. Διπλός χρόνος, διπλός κόπος”.

Τους ζητάω να θυμηθούν meetings από την κόλαση.

“Το meeting που μου προκαλεί μετατραυματικό σοκ ακόμα και σήμερα είναι ένα brainstorming για – δανείζομαι ένα προϊόν – ουίσκι, που είχε ξεκινήσει με πολύ καλές προθέσεις, ωραίο φαγητό και δημιουργική ομάδα, αλλά δυστυχώς κατέληξε σε μια λαγουδότρυπα χωρίς γυρισμό”, ανακαλεί η Λαμπρινή. “Ένα θα σου πω, φτάσαμε στο σημείο να αναρωτιόμαστε γιατί έχει καν νόημα να το καταναλώνουμε”.

“Κάποιος συμμετέχοντας σε Zoom meeting που νόμιζε ότι είχε κλείσει το μικρόφωνό του”, θυμάται η Μίνα, “τσακώθηκε, όπως όλοι ακούσαμε, στο τηλέφωνο με τη σύντροφό του για μία επίσκεψη στη μάνα του το ερχόμενο Σαββατοκύριακο. Και δεν ήταν καν ενδοεταιρικό meeting”.

Άβολο.

“Μου έρχονται πρόχειρα στο νου καθημερινά πρωινά meetings που είχαν ως πρωταρχικό σκοπό να ελέγξουν τι ώρα ερχόμαστε στο γραφείο”, απαντά η Μαίρη αχνίζοντας απόγνωση. “Δευτερευόντως για να μας ανακοινώνει το αφεντικό της εταιρείας πόσο πολύ γ@μ@ει τους πάντες, αποκαλώντας μάλιστα μη ειρωνικά τον εαυτό του Μεγαλέξανδρο. Σε πιο αστείο επίπεδο, είχα πελάτη σε παρουσίαση ιδεών που είχε έρθει από το εξωτερικό για να ελέγξει τι κάνει το ελληνικό γραφείο, και μας έλεγε χαμογελώντας στη μούρη μας πόσο άξεστοι κι αγράμματοι είμαστε εδώ στην Ελλάδα. Χωρίς βέβαια να καταλαβαίνει τα μισά απ’ όσα είχαμε στην παρουσίαση! Με αποκορύφωμα τη στιγμή που αρπάζει έξαλλος ένα whiteboard από τη γωνία του γραφείου και αρχίζει να μας παραδίδει μάθημα πάνω στο τι είναι το marketing. Εκεί νομίζω θυμήθηκα μια κατεπείγουσα δουλειά και αποχώρησα ευγενικά γιατί ένιωσα ότι δε θα μπορούσα πλέον να καταπνίξω την άξεστη Ελληνίδα μέσα μου. Θα με έπιανε το μεγαλύτερο νευρικό γέλιο της γης!”.

Εκτός από το παραπάνω meeting των είκοσι ατόμων, η Αλεξάνδρα δε θα ξεχάσει ποτέ και μία από τις συναντήσεις όπου είχε παρευρεθεί, όταν για κάποια χρόνια της καριέρας της έπρεπε να συντονίζεται με ομάδες της εταιρείας της στην Ιταλία. Μία φορά κι έναν καιρό λοιπόν, Ιταλοί και Σουηδοί μπήκαν στο ίδιο boardroom.

“Αυτό είναι το δεύτερο meeting που θα θυμάμαι για πάντα. Οι Σουηδοί είναι πιο ανοιχτοί στη λογική του ‘αυτή είναι η κατεύθυνση και αξιοποίησέ την εσύ όπως νομίζεις’. Πολλές φορές θα τους ρωτήσεις κάτι και η κλασική απάντηση είναι ‘ναι και όχι’, ενώ οι πιο νότιοι λαοί δε θέλουν αυτή την αμφιβολία. Θέλουν να τους εξηγήσεις και να καταλάβουν ακριβώς τι πρέπει να κάνουν. Σε εκείνο το meeting είχαν γίνει φοβερά σκηνικά. Μπορεί να γινόταν μία ερώτηση από τους Ιταλούς και να έπαιρναν την απάντηση ‘ναι’ από τους Σουηδούς, και μετά να ρωτούσα εγώ που ήμουν από την Ελλάδα ‘δηλαδή δε μπορούμε να το κάνουμε αλλιώς;’, και να έλεγαν πάλι ‘ναι’. Κάποια στιγμή δεν έβγαινε άκρη και είχε βρεθεί μία Ιταλίδα, η project manager του έργου, που θυμάμαι ακόμα να φωνάζει στα Ιταλικά ‘Τελείωσε! Δε θα βγει κανείς από αυτή την αίθουσα αν δεν πάρουμε μία απάντηση’. Οι Σουηδοί να έχουν πανικοβληθεί. Δεν καταλάβαιναν γιατί ωρύονταν οι άλλοι. Να έχουν ασπρίσει, να μη μιλάνε! Ήθελα να κλάψω από το γέλιο”.

Η Μαίρη εντοπίζει το πρόβλημα στον επιτελεστικό χαρακτήρα των meetings, το “corporate role playing” κομμάτι τους: “Ειδικά σε μία φάση που ο κόσμος γύρω μας έχει αλλάξει κατ’αυτόν τον τρόπο, το να διατηρούμε διαδικασίες που είναι επί της ουσίας τελετουργικές δε βοηθάει κανέναν. Αντίθετα επιβαρύνει ένα ηθικό που είναι ήδη στην άβυσσο”. Η Λαμπρινή ενοχλείται από την προαναφερθείσα σπατάλη εργατοωρών και ψυχολογικού αποθέματος σε περίπτωση μεγάλης διάρκειας, σε συνεργάτες που θέλουν απλά να ακούνε τη φωνή τους χωρίς να κάνουν διάλογο, ή σε συνεργάτες που απλώς είναι στο meeting για να συμφωνούν με ό,τι ακούγεται.

Σε τελική ανάλυση, δύο είναι μονάχα τα πράγματα που βρίσκει η Αλεξάνδρα ότι λείπουν πραγματικά από τα meetings εξ αποστάσεως, των οποίων – spoiler για το επόμενο μέρος του άρθρου – είναι οπαδός.

Το πρώτο είναι η περίπτωση των meetings με απαιτήσεις κάποιου είδους διάδρασης, που αντικαθιστάται αυτές τις μέρες με τη χρήση εργαλείων. “Υπάρχουν πλέον tools που σε βοηθούν να τα κάνεις όλα ηλεκτρονικά, αλλά είναι πιο κουραστικό, δεν έχει την ίδια ενέργεια”, έχει καταλήξει.

Το δεύτερο είναι η ανάπτυξη οικειότητας με ανθρώπους που δε γνωρίζεις.

“Δεν είναι το ίδιο με το να επισκεφθείς έναν καινούργιο πελάτη και να σχολιάσεις, ας πούμε, ότι είναι ωραία τα γραφεία του ή να πας μαζί του στο εστιατόριο της εταιρείας του και να πιείτε έναν καφέ ή να φάτε κάτι παρέα. Λείπει η αλληλεπίδραση που δίνει μία άλλη άνεση χώρου και χρόνου. Online τι να πεις; ‘Τι ωραίο που είναι το background σου;’.”

Μελετώντας πάνω στη δουλειά της, θυμάται να διαβάζει κάπου έναν κανόνα που έλεγε πως για να είσαι αποτελεσματικός, η απάντηση σου σε όλα τα meeting requests πρέπει να είναι μία: όχι. Η ιδέα ήταν πως, σε 8 στα 10 meetings, δε θα γινόταν και τίποτα αν δεν πήγαινες. Ούτε για εσένα, ούτε για άλλους. Όμως η άρνηση αυτή είναι μία πολυτέλεια που η πλειοψηφία των εργαζομένων δε θα μπορούσε να εφαρμόσει. Τι κάνεις, λοιπόν, εάν σου συμβεί κάποιο meeting;

Η Λαμπρινή τα αντιμετωπίζει με υπομονή και προσπαθεί να δει τι – μικρό έστω – μπορεί να κερδίσει από τη συνάντηση ώστε να προχωρήσει με τη δουλειά που έχει να κάνει. Η Μαίρη προτείνει κάποιο αστρικό ταξίδι.

Πώς να μην καλείς αναίτια meetings

Σύμφωνα με έναν αστικό μύθο, ο δισεκατομμυριούχος πρώην CEO του Amazon και νυν μόνιμος, ευχόμαστε, κάτοικος του διαστήματος, Jeff Bezos, έχει έναν απαράβατο κανόνα για τα meetings στις επιχειρήσεις του: Κανένα meeting δε θα πρέπει να είναι τόσο μεγάλο που δύο πίτσες να μη μπορούν να χορτάσουν όλους τους συμμετέχοντες.

Ας βάλουμε λίγο στην άκρη την πρώτη μας σκέψη, ότι ο άνθρωπος που κατηγορείται εδώ και χρόνια για τους μισθούς και για τις συνθήκες εργασίας των υπαλλήλων του είναι ακριβώς αυτός που θα επινοούσε κάποιον κανόνα για να μην τους παραγγείλει παραπάνω πίτσες, και ας μιλήσουμε με αριθμούς. Βάσει του online pizza calculator (ναι, φυσικά και υπάρχει, είσαι στο ίντερνετ), μία medium πίτσα 12’’ έχει 8 κομμάτια και ταΐζει τρία με τέσσερα (δηλαδή τρία) άτομα. Άρα ο κανόνας των Δύο Πιτσών ορίζει ότι ένα meeting πρέπει να έχει έξι άτομα στο περίπου (ή οχτώ άτομα που λένε ψέματα στον εαυτό τους). Αυτό όμως προϋποθέτει ότι η πίτσα θα είναι medium. Αν όμως μιλάμε για μία large πίτσα 14’’, 8 έως 10 κομματιών, η ποσότητα των συμμετεχόντων μπορεί να είναι μεταξύ έξι και δέκα ατόμων.

Υπάρχει τελικά ιδανικός αριθμός στην πραγματικότητα;

Όχι, υποστηρίζει η Αλεξάνδρα, αλλά σίγουρα πρέπει να υπάρχει πραγματικό νόημα στο meeting που καλείς. Είσαι σίγουρος, ας πούμε, πως δεν είναι κάτι που θα έλυνε απλώς ένα email;

“Το ίδιο ισχύει και για άλλες μορφές επικοινωνίας”, αναλύει. “Πρέπει να βρίσκεις τον σωστό τρόπο για κάθε θέμα. Αν κάτι θέλει meeting, μη στείλεις email. Αν κάτι όμως θέλει απλώς ένα email, μη ζητήσεις meeting. Αν κάτι θέλει τηλέφωνο γιατί είναι λίγο πιο περίπλοκο, μη στέλνεις 100 φορές στο τσατ μέχρι να καταφέρεις να το εξηγήσεις. Έχουμε όλο και πιο πολλούς τρόπους επικοινωνίας πια, θέλει λίγη παραπάνω σκέψη ως προς το ποιον θα χρησιμοποιήσεις. Το meeting δε θα πρέπει απαραίτητα να είναι η τελευταία επιλογή. Θα πρέπει να είναι η πρώτη όταν όντως χρειάζεται”.

Αφού βεβαιωθείς, λοιπόν, πως το meeting είναι μονόδρομος και αφού επιλέξεις, όπως προαναφέρθηκε, τα κατάλληλα άτομα γι’ αυτό και όχι τον μισό κατάλογο στις επαφές του Gmail, δώσε βάση στις διαδικασίες πριν και μετά τη συνάντηση.

“Είναι σημαντικές!”, τονίζει η Αλεξάνδρα. “Τι ενημέρωση πρέπει να έχουν οι άνθρωποι πριν πάνε στο meeting ώστε να είναι όντως χρήσιμο; Πολλές φορές, όταν υπάρχουν δεδομένα προς επεξεργασία, είναι καλό οι συμμετέχοντες να τα έχουν λάβει από πριν ώστε να έρθουν προετοιμασμένοι. Να μπορούν να συνεισφέρουν. Φεύγοντας από το meeting επίσης, θα πρέπει να υπάρχει συμπέρασμα για τα επόμενα βήματα. Εν ολίγοις ποιος κάνει τι και πότε. Μία καλή πρακτική είναι ο υπεύθυνος του meeting να συνοψίσει τι μένει να γίνει και να στείλει ενημέρωση με τις αντίστοιχες αρμοδιότητες”.

“Αφενός δεν είναι όλοι συνέχεια συγκεντρωμένοι και πλέον, μετά από 24 χρόνια στη δουλειά -και στα meetings- ξέρω καλά ότι το πώς καταγράφει κάποιος στο μυαλό του μία πληροφορία, το πώς την επεξεργάζεται, το τι προτεραιότητα της δίνει και τελικά το πώς την υλοποιεί, διαφέρει από άνθρωπο σε άνθρωπο. Άρα ένα συμπερασματικό follow up email – όχι άλλο ένα meeting! – βάζει όλους τους συμμετέχοντες σε μια κοινή γραμμή”, προσθέτει η Μίνα.

Μέχρι και η Μαίρη Π. αναθάρρησε εδώ.

“Εκτός απ’ το ότι είναι φοβερά χρήσιμο για τους συναδέλφους που κάνουν αστρικά ταξίδια, λύνει παρεξηγήσεις για πράγματα που μπορεί να χάθηκαν στην μετάφραση, θέτει επί της ουσίας πέντε πράγματα στη σειρά, και έτσι μπορούμε στη συνέχεια να οργανωθούμε. Είναι πολλές οι φορές που το εν λόγω email θα έπρεπε να ήταν το meeting εξαρχής!”. (Συμβουλευτείτε τις παραπάνω παραγράφους σχετικά με την τελευταία παρατήρηση).

Συμφωνεί και η Λαμπρινή Κ.: “Είμαι άνθρωπος που κρατάει σημειώσεις για τα πάντα. Μου αρέσει να καταγράφω ό,τι ακούγεται και δίπλα να σημειώνω δικές μου σκέψεις ή οτιδήποτε έχει ακουστεί που θα μπορούσε να μου φανεί χρήσιμο στα επόμενα βήματα. Το follow-up εξυπηρετεί πολύ τους συμμετέχοντες γιατί, αν είσαι για παράδειγμα το άτομο που παρουσιάζει, δεν είναι εύκολο να συγκρατείς το feedback που σου δίνουν επιτόπου”.

Ξέρεις επίσης πώς αλλιώς έχει ελπίδες ένα meeting; Όταν γίνεται εξ αποστάσεως!

Εντάξει, είναι αλήθεια πως ενάμιση χρόνο μετά την κήρυξη της πανδημίας κάποιοι δεν έχουν ακόμα κατακτήσει το Ζoom. Σε συνέντευξή μου με τον Zahn McClarnon, είδα τον ηθοποιό να κρεμιέται από το παράθυρό του για να βεβαιωθεί ότι δε θα έβαζαν κομπρεσέρ στη διπλανή οικοδομή. Σε επόμενη συνέντευξη, είδα τη Lily James να παλεύει να τελειώσει το παγωτό της χωρίς να κλείνει κατά λάθος την κάμερα. Εγώ η ίδια, υπερήφανη για τη δεινότητά μου στα online meetings, μπήκα σε συνέντευξη με τον Gabriel Byrne ως ένα background εμπνευσμένο από το “Matrix”. Σκέτο. Χωρίς εμένα μέσα.

“Έχει τύχει να κοπεί το ρεύμα κάποιου ή να μην είναι καλή η ταχύτητα του Ίντερνετ και να πρέπει να κλείσει την εικόνα”, θυμάται η Αλεξάνδρα. “Πολλά ‘συγνώμη, ήρθε ο κούριερ’, ‘ήρθαν τα παιδιά μου με το σχολικό’, ‘μισό λεπτό να ανοίξω στον σκύλο μου που θέλει να βγει στη βεράντα’, ‘σόρι κάηκε το φαγητό’. Μου έχει τύχει άνθρωπος έπρεπε να μαγειρέψει ταυτόχρονα γιατί δεν προλάβαινε αλλιώς. Βοηθά κι αυτό στην οικειότητα βέβαια, υπάρχει κατανόηση. Γενικά νομίζω οι σχέσεις έχουν γίνει πιο άτυπες και φιλικές μέσα απ’ αυτό. Βλέπεις τον άλλον στον χώρο του λίγο-πολύ, οι άνθρωποι δε μπαίνουν στον κόπο να ντυθούν πολύ καλά, και γίνονται όλα λιγότερο επίσημα”.

“Είμαι από τους οπαδούς της εργασίας στο σπίτι, απλώς όχι 100%”, συνεχίζει. “Τα online meetings σού τρώνε λιγότερο χρόνο από την υπόλοιπη δουλειά σου γιατί δεν έχουν το πηγαινέλα. Επίσης είναι όλοι στην ώρα τους. Άνθρωπος που θα αργήσει 2’ να μπει στο meeting, απολογείται. Πολύ απλά, δεν ήταν έτσι παλιότερα. Προέκυπταν το ασανσέρ, η τουαλέτα, το πάρκινγκ, η κίνηση. Κυρίως όμως, η συζήτηση μένει περισσότερο στην ουσία γιατί είναι πυκνότερη. Τα meetings εξ αποστάσεως βοηθούν στην οικονομία του χρόνου και στην εστίαση”.

Οπότε αν πρέπει οπωσδήποτε να κάνεις κάποιο meeting, κάν’ το έτσι.