Τι είναι τα “Βραβεία Αποτυχίας” και ποιες εταιρείες τα δίνουν στους υπαλλήλους

Σύμφωνα με το Conversation, όλο και περισσότερες εταιρείες ενθαρρύνουν τους υπαλλήλους τους να κυνηγήσουν τα επιχειρηματικά τους όνειρα, χωρίς να φεύγουν απ’ την εταιρεία που εργάζονται, να το κάνουν δηλαδή με το να παραμένουν στο εσωτερικό της εταιρείας και μάλιστα κάνοντάς το τις ώρες που θα έπρεπε να δουλεύουν “για αυτούς”. Και αυτήν την τάση την ονομάζει “ενδοεπιχειρηματικότητα”.

Ορισμένοι διευθυντές το κάνουν αυτό ακόμη και παρέχοντας στους εργαζομένους τους τούς οικονομικούς, ανθρώπινους και υλικούς πόρους που απαιτούνται για όποια καινοτομία μπορεί να έχουν στο μυαλό τους.

Για παράδειγμα, η Google ενθαρρύνει εδώ και καιρό τους υπαλλήλους της να αφιερώνουν το 20% των ωρών εργασίας τους σε side projects που δεν σχετίζονται με την καθημερινή τους εργασία. Και υπάρχουν και άλλες επιχειρήσεις που απελευθερώνουν τη δημιουργικότητα στο χώρο εργασίας, δηλώνοντας ταυτόχρονα και ποια είναι τα είδη των καινοτομιών με τα οποία θα ήθελαν να ασχοληθούν οι υπάλληλοί τους.

ΕΝΘΑΡΡΥΝΣΗ ΤΩΝ ΜΙΚΡΩΝ ΡΙΣΚΩΝ

Μια άλλη λιγότερο προφανής και συνάμα “επαναστατική” μέθοδος συνίσταται στην ανοχή, αν όχι στον εορτασμό, της αποτυχίας.

Είναι κοινή λογική ότι οι όποιες ανταμοιβές μπορούν να λειτουργήσουν ως “καρότα” για την ενθάρρυνση της ενδοεπιχειρηματικότητας -μια έννοια που συνδέουμε με την επιτυχία. Τι θα γινόταν όμως αν άρχιζαν οι εταιρείες να θεωρούν και την αποτυχία εξίσου σημαντική;

“Για τη δημιουργία μιας οργανωτικής κουλτούρας που να ενισχύει την καινοτόμο ενδοεπιχειρηματική διαδικασία, η ανοχή στην αποτυχία μπορεί να είναι ένα πρώτο βήμα”, γράφει το Conversation. “Αυτό μπορεί να ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να έχουν μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση και να αναλαμβάνουν μετρημένα ρίσκα -υπό την προϋπόθεση ότι αυτή η ανοχή γίνεται ρητά κατανοητή στους εργαζόμενους”.

Πρόκειται επίσης για την ενθάρρυνση της ιδέας ότι η μάθηση μπορεί να προέλθει από την αποτυχία. Κάθε λάθος μπορεί να μετατραπεί σε ευκαιρία επειδή μας βοηθάει να αποκαλύψουμε νέα προβλήματα ή διαφορετικές προοπτικές. Ένας “ενδοεπιχειρηματίας” που βρίσκεται αντιμέτωπος με ένα αδιέξοδο αποκτά γνώσεις που διαφορετικά δεν θα μπορούσε να αποκτήσει. Αν κάποιος άλλος αναλάμβανε το έργο, δεν θα είχε εκτεθεί στις ίδιες προκλήσεις, ούτε θα είχε μάθει τα ίδια με τον προηγούμενο.

“ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ” ΜΙΑ ΑΠΟΤΥΧΙΑ

Όλο αυτό μπορεί να πάει ακόμη πιο μακριά. Σε ένα case study για χάρη της γαλλικής εταιρείας ενέργειας Engie, εξετάστηκε η απόφασή της να απονέμει βραβεία “καλύτερων αποτυχημένων ιδεών” σε υπαλλήλους που τόλμησαν -και απέτυχαν- να υλοποιήσουν τις καινοτόμες ιδέες τους.

Σε αυτό το case study αναλύθηκε ο τρόπος με τον οποίο η Engie άρχισε να θεωρεί αποτυχημένα κάποια πρότζεκτ, όχι μόνο για να δείξει μια μορφή ανοχής, αλλά και για να τα προωθήσει εντός της εταιρείας, ώστε όλοι να μπορούν να μάθουν από αυτά.

Παρά το γεγονός ότι βασίζονται σε καλές ιδέες, ορισμένα πρότζεκτ καταλήγουν να αποτυγχάνουν. Ωστόσο, μπορούν να θεωρηθούν ως οιονεί επιτυχίες, επειδή μερικές φορές είναι η εταιρεία αυτή που αποφασίζει να τα τερματίσει. Αυτά, λοιπόν, δεν είναι ούτε αποτυχίες ούτε επιτυχίες. Αντίθετα, είναι σχεδόν επιτυχίες, γνωστές και ως “nearlings”. Τα έργα αυτά δεν πέτυχαν τα επιθυμητά αποτελέσματα για την εταιρεία, ιδίως όσον αφορά την κερδοφορία, αλλά όταν εκτελέστηκαν με επιμονή, παρείχαν ευκαιρίες μάθησης για ολόκληρη την εταιρεία.

Ο ενεργειακός γίγαντας έχει μάλιστα υιοθετήσει την πρωτότυπη ιδέα να δημιουργήσει μια κατηγορία στο πλαίσιο των “βραβείων καινοτομίας” του με την ονομασία “καλύτερη αποτυχημένη ιδέα”. Η πρακτική αυτή είχε ήδη διαδοθεί από τον Ράταν Τάτα, επικεφαλής μεγάλου ινδικού βιομηχανικού ομίλου. Ήταν μια πρωτοβουλία του διευθυντή καινοτομίας της εταιρείας για την επιβράβευση των καλύτερων ιδεών που είχαν “αποτύχει” και ο όμιλος πειραματίστηκε με αυτό το σύστημα από το 2016 έως το 2020.

Η διαδικασία επιλογής δεν ήταν η ίδια όπως για τις άλλες κατηγορίες βραβείων, όπου οι επικεφαλής των πρότζεκτς υπέβαλαν αίτηση σχεδόν αυτόματα. Αντ’ αυτού, ο διευθυντής καινοτομίας του ομίλου διερεύνησε απευθείας τους υποψηφίους, αναγνωρίζοντας ότι η παρουσίαση μιας αποτυχίας δεν ήταν και κάτι τόσο εύκολο.

Ο τελικός νικητής του βραβείου “καλύτερης αποτυχημένης ιδέας” είχε ένα πρότζεκτ του οποίου τις δυνατότητες ανάπτυξης η εταιρεία αμφισβητούσε και έτσι δεν χρηματοδοτήθηκε. Σε μια τρίλεπτη παρουσίαση, μπόρεσε να τονίσει τι είχε μάθει από τη διαδικασία και η κριτική επιτροπή βρήκε την επιμονή του πειστική. Ένα από τα μέλη της κριτικής επιτροπής, υψηλόβαθμο στέλεχος του ομίλου, τον κάλεσε σε κατ’ ιδίαν συνάντηση -είχε τη διαίσθηση ότι, ενώ η ιδέα δεν είχε διατηρηθεί στο αρχικό της πλαίσιο, ωστόσο θα μπορούσε να είναι χρήσιμη για τη σειρά προϊόντων του. Χωρίς αυτή την κατηγορία βραβείων, ο διευθυντής πιθανόν να μην είχε ακούσει ποτέ για το συγκεκριμένο πρότζεκτ.

ΤΟ ΚΑΛΥΤΕΡΟ “NEARLING”

Και τι θα γινόταν αν αυτό το είδος πρωτοβουλίας γινόταν ευρέως διαδεδομένο; Πρωτοβουλίες που επιβραβεύουν την αποτυχία, οι οποίες υπερβαίνουν τον απλό “εορτασμό” των λαθών, βρίσκονται σε έξαρση σε μεγάλες εταιρείες όπως η Google, η αυστραλιανή MacQuarie Telecom, η αμερικανική λογιστική εταιρεία Intuit, η χημική εταιρεία Huntsman και ο γίγαντας της κλωστοϋφαντουργίας WLGore.

“Ίσως το όνομα θα μπορούσε να αλλάξει σε ‘Best Nearling’ για να καθησυχάσει τους εργαζόμενους που διστάζουν να πουν στην ανώτατη διοίκηση ότι απέτυχαν, ακόμη και για τους σωστούς λόγους”, ολοκληρώνει το Conversation.